Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.
консалтинговой группы" width="516" height="491" class=""/>
Рис. 6.3. Матрица Бостонской консультативной группы
Графически (рис. 6.3) матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента – 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.
Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая – отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.
В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.
Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:
Объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
Темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.
На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каждого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие – отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.
В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:
· возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объем производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства.
· валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;
· потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;
· поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту.
Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зонах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:
«Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.
«Дойная корова» - продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.
«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.
«Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») - продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.
При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:
Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;
Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен-
ных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей
инвестировать для улучшения своих позиций.
Матрица БКГ может быть использована:
К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:
Заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;
Дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;
Показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;
Дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;
Помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;
Представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.
К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:
В большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;
Не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;
Не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;
При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;
Матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
Не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.
Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.
Матрица «МакКинзи»
Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица "Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия", разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.
Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 6.1 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке. Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 6.1 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.
Таблица 6.1
Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение продукции предприятия
|
П ривлекательност ь рынка |
Стратегическое положение предприятия |
|
Размер рынка (объем продаж) и его темпы роста |
Доля рынка продукта предприятия |
|
Размеры сегментов рынка (характеристики основных групп покупателей) |
Доля охвата предприятием основных сегментов рынка (групп покупателей) |
|
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов |
Уровень используемых технологий |
|
Склонность к сезонности, цикличности. |
Уровень затрат и рентабельности продукции предприятия по сравнению с конкурентами |
|
Степень влияния поставщиков |
Характер отношений предприятия с поставщиками |
|
Технологическое состояние |
Качество продукции |
|
Уровень конкуренции |
Качество руководства предприятием |
|
Среднеотраслевой уровень рентабельности |
Квалификация персонала |
|
Другие факторы, важные для предприятия, например, экономи-ческие, социальные, экологичес-кие или юридические ограничения |
Внешний образ, имидж предприятия и другие важные факторы |
Матрица состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3x3. По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис. 6.4). Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.
Предприятие, решившее использовать матрицу МакКинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 6.1 факторов. Численное значение их определяется методом экспертных оценок. Для расчета таких оценок можно использовать, например, шкалу значений от 1 до 5, которая позволяет выделить три уровня оценок: 1-2 – низкий, 3 – средний, 4-5 – высокий. При необходимости могут использоваться и другие шкалы. Рассмотрим на условном примере, как строится эта матрица.
Оценка уровня привлекательности отрасли рассчитывается в следующем порядке:
1. Устанавливается круг факторов или показателей, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (рынка продукта). Такими факторами могут быть рост отрасли, интенсивность конкуренции, средняя рентабельность продукции отрасли, рост отрасли, размер рынка, технологическая стабильность и т. п. (см. табл. 6.1). Разработчики матрицы сами определяют то, какие факторы следует учесть при оценке отрасли.
2. Определяется удельный вес каждого фактора в общей оценке привлекательности данного рынка с точки зрения его значимости для предприятия. Тем факторам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса, менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из факторов дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Она определяется в зависимости от того, какие он несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если предприятие ставит своей целью расширение обхемов продаж, а отрасль не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Рассчитывается обобщенная оценка привлекательности рынка. Оценка относительной значимости каждого фактора умножается на соответствующую оценку его привлекательности и все полученные результаты складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.
Условный пример расчета привлекательности отрасли приведен в табл. 6.2. Общая оценка 4,5 говорит о том, что данная отрасль деятельности (выпуск данного продукта, услуги) является для предприятия весьма привлекательной.
Таблица 6.2
РАСЧЕТ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ
Интегральная (общая) оценка конкурентной позиции на рынке каждого продукта, выпускаемого предприятием, рассчитывается аналогично расчету оценки привлекательности рынка. По существу, в ней отражается совокупная оценка силы предприятия по анализируемому виду деятельности на рынке, его сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. При проведении стратегического анализа делового портфеля предприятия по методике МакКинзи руководству необходимо также определить, оценивать ли каждый продукт (направление деятельности) на основе одной и той же группы факторов или на основе наиболее значимых факторов для рынка каждого продукта. Использование первого подхода создает равные условия для сравнения продуктов делового портфеля предприятия и определения стратегий в этой области. Второй подход может позволить сделать более точный вывод о конкурентной позиции предприятия на рынке данного продукта. Оценка стратегического положения в конкуренции каждого продукта (направления деятельности) определяет его место по горизонтале матрицы и показывает, занимает ли он на нем сильную, среднюю или слабую позицию.
После того как получены оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции продукции предприятия, строится матрица позиционирования каждого ее вида в системе координат «привлекательность отрасли/ конкурентная позиция продукции». Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая) и положение на нем продукции предприятия (хорошее, среднее, плохое). Пересечение линий, идущих от них, образует девять квадратов, или полей матрицы. Каждый продукт предприятия с указанием его рыночной доли размещается в одном из них в соответствии с полученными оценками. Общие объемы продаж продукции данного вида в отрасли и рыночная доля предприятия, как мы уже отмечали ранее, в матрице для наглядности изображается в форме круга с выделением в нем сектора предприятия. Площадь круга определяется исходя из общих пропорций объемов продаж всех анализируемых продуктов предприятия.
О чем говорят результаты проведенного анализа? Если, например, продукт предприятия находится в самой благоприятной верхней левой клетке, о нем можно сказать, что он занимает хорошую конкурентную позицию на весьма привлекательном рынке и уже сейчас обладает такой-то его долей. Это означает, что для предприятия в этой области имеются благоприятные перспективы роста и оно может придерживаться такой стратегии. На модели матрицы МакКинзи, приведенной на рис. 6.4, показаны возможные стратегические решения по продуктам, попадающим в соответствующие клеточки матрицы.
|
КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ | |||
|
Привлекательность рынка |
Хорошая |
Средняя |
Плохая |
|
Высокая |
Рост и приоритетные инвестиции |
Рост и приоритетные инвестиции |
Укрепление позиций, ограниченные инвестиции |
|
Средняя |
Рост и приоритетные инвестиции |
Использование достигнутого, ограниченные инвестиции |
Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса |
|
Н изкая |
Использование достигнутого, ограниченные инвестиции |
Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса |
Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса |
Рис. 6.4. Модель матрицы МакКинзи
По продуктам, которые попали в три клетки верхней левой части матрицы ,(может лучше так: в три ячейки с высокой привлекательностью рынка) предприятие должно стремиться применять стратегию развития. Они имеют хорошие конкурентные позиции в привлекательных отраслях, поэтому, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Следующими по приоритету стоят продукты, помещенные в три ячейки, идущие по диагонали от нижнего левого к правому верхнему углу матрицы. Виды деятельности, оказавшиеся в правом верхнем квадрате (их называют "Вопросительный знак"), могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить немалые усилия по улучшению их конкурентной позиции. Продукты, оказавшиеся в нижнем левом квадрате, являются одним из важных источников получения денежных средств . Они важны сегодня для поддержания нормальной жизни предприятия, но могут умереть, так как привлекательность этого направления бизнеса низкая.
Для подразделений, продукция которых занимает три клетки в правом нижнем углу матрицы, ,( может лучше так: три ячейки с низкой привлекательностью рынка) обычно рекомендуемыми стратегиями являются «сбор урожая» или сокращение. Эти виды деятельности находятся в нежелательной для предприятия позиции, требуют достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.
Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ:
Для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,
Для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;
Для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;
Для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.
С точки зрения применения ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия она сохраняет почти все достоинства Бостонской матрицы, но представляет собой ее более сложную, гибкую и детальную форму. К числу преимуществ ее относится учет наибольшего числа значимых для предприятия факторов, использование наряду с высокими и низкими также промежуточных средних оценок, выделение направлений использования ресурсов предприятия, которые вероятнее всего приведут к укреплению его стратегических позиций.
К основным недостаткам матрицы МакКинзи (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:
Она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
При многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;
Более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей;
При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;
Матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
Не исключает субьективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.
(пойдет в раздел об организациях) Одной из разновидностей рассмотренного подхода можно считать модель «Мак-Кинзи 7-С», обращающая внимание на 7 основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее деятельность. К числу их отнесены: стратегия, сумма навыков, совместные ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь названных факторов представлена на рис.6.2. В основе такого представления модели лежит идея, что выбранная стратегия управляет всеми выделеными элементами организации и соответствует ее целям.
.
Значение модели «Мак-Кинзи 7-С» связывают прежде всего с тем, что она показывает важность для стратегического планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, а также человеческих отношений и личных потребностей членов организации, отраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации». Понятие «структура» в ней подразумевает не только организационное строение предприятия, но и качество разделения труда. Понятие «системы» охватывает все принятые технологии, включая управленческие.
Модель P 1 MS (ее включим со ссылкой на Петрова, потом СВОТ)
Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из них не имеет явно выраженного формализованного
решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход
в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие
на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.
Первоначально модель строилась на информации компании General
Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций. Причем для руководства проектом
функционирования этой модели был создан Институт стратегического
планирования. Число участников (компаний) этой модели все время
возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась.
В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом,
северо-американских и европейских. Таким образом, компании, давая
информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих
технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том,
что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные,
получает возможность определить, какие стратегические действия
надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать
от конкретного стратегического выбора.
В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на (три группы анализируемых стратегических и ситуационных переменных) три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом - доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке - отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец, 
Рис. 6.6. Основные блоки модели PIMS с примерами конкретных переменных
(знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» -
противоположный эффект)
в третьем блоке - показатели роста рынка (положительное воздействие
на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат
на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их
обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).
Помимо расчетов уравнений множественной регрессии, которые
показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости
от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стратегий
в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели
может получить еще четыре документа.
1. Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нормальным
для данного характера рыночной среды, использования
инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели
стратегических действий. Эти расчеты основываются на реальном
прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких
же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нормального,
например, может показать, хорошо или плохо идет бизнес
в компании, каковы критические факторы успеха.
2. Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. предсказание
того, что изменилось бы (за различные периоды - краткосрочный,
долгосрочный), если бы осуществились какие-то
стратегические изменения. Чувствительность показывает, как изменится
прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли
рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), представленных
3. Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS,
т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий
даст лучшее значение ROI, CF.
4. Четвертый блок - это итоги расчетов по упрощенной модели
PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных,
а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются элементы
всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде.
Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда
трудно получить всю информацию, необходимую для разработки
модели PIMS в полном объеме.
Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей,
является использование эмпирического материала. Однако
применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических
моделей, может служить только средством в принятии
управленческих решений, а не в качестве их замены.
База данных формируется в Институте стратегического планирования,
который находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и имеет
филиалы в других странах.
Одно иг самых больших преимуществ модели то, что она вызывает
дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются
слишком госпешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне
и по существу.
Недостаток модели PIMS - склонность к несколько механическому
взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой
модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода
к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации
в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского
В то же время несомненным достоинством этой модели являются
открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований
возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов
стратегии.
Что касается применимости данной модели для условий России, то
следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную информацию
для построения аналогичной модели по российским предприятиям
пока не представляется возможным.
SWOT -анализ
SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического
анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе
по проблемам стратегического планирования и управления он не
нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ
и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым
раскрыть данный метод более подробно.
SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength - сила,
weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза)
комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал
предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто
констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые
привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая
среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного
потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного,
SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое
последовательно по следующей процедуре.
Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.
Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые “слабые” продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.
Построение матрицы БКГ
В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:
1. Сбор исходных данных
Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.
Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.
2. Вычисление темпа роста рынка за год
На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.
Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.
3. Вычисление относительной доли рынка
Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).
Следующий шаг – вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).
4. Построение матрицы БКГ
На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.
И заключительное действие – построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.
Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.
Анализ матрицы БКГ
Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.
Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения,
особенности развития, рыночная стратегия и т.д.
ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают большую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “Звезды”. Рано или поздно рост “Звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “Дойных коров”.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же “Денежные мешки”). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “Дойные коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”. ДИКИЕ КОШКИ (известные также как “Темные лошадки”, “Трудные дети”, “Проблемы” или “Знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “Темные лошадки” стать “Звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “Темные лошадки”.
ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или “Хромые утки”, “Мертвый груз”). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “Дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).
Стратегии по матрице БКГ
Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ.
УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к “Темным лошадкам” с целью превратить их в “Звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.
СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для “Дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.
СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении “Собак”, неперспективных “Трудных детей” и слабых “Дойных коров”.
ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “Собак” и “Трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “Звездами”.
Выводы по матрице БКГ
Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов.
Достоинства и недостатки матрицы БКГ
Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы.
Перечислим некоторые из них.
Преимущества матрицы БКГ:
- продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
- объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
- простота построения;
- наглядность и понятность;
- большое внимание уделяется денежным потокам;
Недостатки матрицы БКГ:
- трудно четко определить долю рынка;
- оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
- не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
- не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
- почти не учитывается динамика показателей, тренды;
- матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.
При построении матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (> 1) и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (> 105%) и зону низкого темпа роста (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).
Рисунок 3 - Шаблон матрицы БКГ
«Звезды» - наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.
«Знаки вопроса» не имеют хороших конкурентных позиций, но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.
«Собаки» - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.
Для построения матрицы БКГ необходимо предварительно рассчитать такие показатели как «Относительная доля рынка СХП» и «Доля рынка СХП». Расчет производится по формулам:
Объем продаж СХП
Относительная доля рынка СХП =
Объем продаж СХП
Доля рынка СХП =
Емкость рынка
В таблице 9 приведены необходимые данные и результаты расчета описанных показателей.
Таблица 9
|
Номер СХП |
Объем продаж СХП |
Объем продаж ведущего конкурента |
Относительная доля рынка |
Темп роста рынка, % |
Емкость рынка, тыс.ед. |
Доля рынка СХП |
Используя данные таблицы 10, построим матрицу БКГ (рисунок 4). Диаметр пузырьков соответствует емкости рынка СХП (она подписана у каждого из пузырьков и служит определителем конкретного СХП на диаграмме).
Рисунок 4 - Матрица БКГ
Анализ матрицы БКГ позволяет различить 4 группы СХП и предложить для них соответствующие стратегии.
Для «Звезд» адекватной стратегией является «Рост и увеличение доли рынка». В данном случае «Звездами» являются СХП с номерами 4 и 7.
В правом верхнем квадранте находятся СХП с номерами: 1, 3 и 5. В соответствии с классификацией, они признаются «Знаками вопроса». В зависимости от перспективности каждого из этих СХП, для них можно предложить как стратегию «Рост и увеличение доли рынка», так и «Сбор урожая» или «Отсечение». Для выбора конкретной стратегии исходных данных задания недостаточно.
Последняя группа СХП - «Собаки». Это подразделения с номерами 2, 9, 10. Для них рекомендуемой стратегией является «Отсечение».
Кроме того, в портфеле представлено СХП №8, лежащее на перечесении осей. Формулирование однозначной стратегии для него затруднительно.
Характеризуя привлекательность портфеля в целом, можно отметить его недостаточное качество. Так, в структуре СХП широко представлены «Собаки», а доля «Звезд» и «Дойных коров» невелика. При этом доля рынка СХП, относящихся к «Собакам», существенна.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Характеристика предприятия российской радиопромышленности ОАО "Концерн Вега". Причины изменения стратегического плана. Анализ изменения внешней среды предприятия. Основные направления базовых стратегий. Разработка идеи, миссии и целей предприятия.
курсовая работа , добавлен 17.03.2012
Теоретические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия; анализ развития, оценка методов реализации деятельности. Формирование мероприятий по реализации стратегии.
дипломная работа , добавлен 13.08.2014
Финансовая деятельность отечественных предприятий в переходной экономике. Инструменты разработки финансовой стратегии предприятия. Инвестиционный портфель предприятия. Разработка плана финансирования инвестиционного портфеля.
дипломная работа , добавлен 14.04.2003
Позиционирование на товарном рынке организации "Первая страховая компания". Рассмотрение процесса установления долгосрочных целей и задач. Проведение выбора базовой стратегии развития предприятия, прогнозирование результатов деятельности компании.
курсовая работа , добавлен 09.08.2010
Теоретические аспекты стратегического менеджмента. Анализ стратегии деятельности компании посредством применения матрицы БКГ и матрицы Ансоффа "возможности по товарам и рынкам". Пути снижения издержек, увеличения доли рынка и объемов продаж предприятия.
курсовая работа , добавлен 29.06.2012
Экспресс-диагностика результатов хозяйственной деятельности предприятия ООО "Промснабкомплект". Определение и выбор стратегии развития предприятия. Оценка вероятности наступления несостоятельности предприятия. Прогнозирование развития предприятия.
курсовая работа , добавлен 08.06.2010
Применение системы ProjectExpert для разработки плана развития предприятия и анализ инвестиционного проекта. Оптимальные варианты стратегии развития предприятия из ряда альтернативных. Расчет показателей эффективности с помощью анализа Монте-Карло.
курсовая работа , добавлен 01.04.2011
Финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Анализ стратегической позиции предприятия. Выявление проблем и успехов в деятельности компании. Методы и модели разработки стратегии. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи.
дипломная работа , добавлен 08.05.2012
Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.
Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений
«Звезды»
Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы» («Денежные мешки»)
Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)
Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать , иначе - избавляться.
Недостатки
- Сильное упрощение ситуации;
- В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
- Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
- Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
- Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара . Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис .
Преимущества
- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
- наглядность получаемых результатов и простота построения;
- она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
- проста и доступна для понимания;
- легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
Правила построения
Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.
По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг , площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.
Ссылки
- Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации
Примечания
Wikimedia Foundation . 2010 .
Смотреть что такое "Матрица БКГ" в других словарях:
МАТРИЦА «РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА», или матрица БКГ - один из самых распространенных, классических инструментов маркетингового анализа, и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по русски, Бостонской… …
МАТРИЦА БКГ (БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ) - двухмерная матрица, с помощью которой можно выявить победителей (лидеров рынка) и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы: предприятиями, завоевавшими большие доли рынка в растущих секторах… … Большой экономический словарь
Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа положения продуктов компании на рынке… … Википедия
- (матрица товар рынок) аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара… … Википедия
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ - [англ. portfolio analysis портфолио анализ] в маркетинге анализ видов продукции (видов деятельности или видов проектов) с использованием классификации всех товарных рынков фирмы по двум независимым критериям измерений: привлекательности рынка и… … Маркетинг. Большой толковый словарь
Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915(1915) … Википедия
Хендерсен, Брюс Д Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915 год … Википедия
